一直以來，人們都覺得發泄比壓抑更有利于健康。很多心理學家也告訴我們，必須通過排出怨氣的方法來撫平傷痛。
甚至有很多“自助類”書籍，提出了很多不傷害別人的發泄辦法，比如：打枕頭、對著大海大喊、在沒人的時候大聲咒罵……這幾年新興了一個產業——情緒宣泄屋，只要買張門票，穿上護具，你可以在屋子里盡情的打砸，宣泄你的情緒。不過，這真的會讓我們更健康嗎？宣泄過后，我們就能更加積極地面對生活了嗎？我們不難發現，現實中厲害的人都很淡定，他們很少有情緒失控的時候。你可能會用喬布斯的例子來反駁我，那我就要說你犯了“以偏概全”的錯誤。的確有很多成就非凡的人是個暴脾氣，但如果你閱讀過很多名人傳記，你會發現：厲害的人，普遍都很淡定。發泄憤怒，真的好嗎
“環球科學”翻譯的一篇文章告訴我們，研究顯示，發泄憤怒實際上會增加攻擊性。在一項實驗中，受到別人冒犯之后，激烈敲打釘子來發泄怒火的人，比沒有敲釘子的人變得更刻薄了。還有研究顯示，參與一些有攻擊性的體育運動，會增加人們的敵意。美國佐治亞州立大學的心理學家吉爾·利特雷爾（Jill Littrell）從一份文獻中得出結論，只有提出了建設性的解決方案，或者進行過目的是為了減少挫敗感的溝通，發泄怒火才有效。因此，如果我們被冒犯了，沖著對方大喊大叫似乎不會讓人感覺好起來，但是，冷靜地表達自己的不滿，比如你可以說“我覺得你可能不是故意的，但你這么做讓我沒辦法和你愉快相處”，通常能讓怒火平息下來。壓抑憤怒的確會影響身體健康，而無腦的發泄也并不會帶來理想的結果。你真正要做的，是讓自己“慢”下來。厲害的人，思維更“慢”
我們經常會因為自己的沖動而后悔。比如回家時看到孩子正在玩游戲，于是怒火中燒，狠狠地訓斥了孩子一番，孩子哭著跑到房間里做作業去了。但是到了晚上睡覺的時候，你會覺得自己的行為有些過分，愛玩本就是孩子的天性，于是你來到孩子的房間，為自己的行為道歉。這看似正常的事情其實存在一個矛盾，發火和道歉針對的都是孩子玩游戲這件事情，為什么我們會對相同的事情有不同的反應呢？加拿大作家基思·斯坦諾維奇在著作《機器人叛亂》，里邊說，對同一件事兒的不同反應，是大腦里快系統和慢系統打架的結果。舉個例子，如果讓你把嘴里的口水咽下去，你不會覺得有問題。但如果讓你拿個空瓶兒，把口水吐進去，然后再喝掉呢？你肯定說，太惡心了！同樣是你的口水，為什么你會有不同的反應呢？原因就是，你大腦中的快系統反應太快了，立刻就告訴你，吐出去的口水是異物，是臟東西。而之后，即使慢系統經過分析告訴你，那就是你的唾液，你還是沒法把它喝下去。快系統就是直覺，不怎么經過計算，它就啟動了。而慢系統就是理性，啟動速度慢，靠的是邏輯。快系統因為快，老能占上風。我們經常能在一些文章中看到這樣的話：下次生氣時，深呼吸，讓自己先冷靜10秒鐘，然后再去溝通。這句話聽起來容易，但是做起來就是難上加難了。人的生理構造和遺傳因素決定了我們就是容易沖動。而厲害的人，就是努力克服這種本能的人，他們更加淡定。淡定帶來的結果并不是委曲求全，他們可以冷靜地思考，找出問題的根源所在，如果是對方的原因，那他們一定會用冷靜的口吻告訴對方：你做錯了，這讓我很生氣！厲害的人，想得更多
哈佛商學院的教授小約瑟夫·巴達拉克在著作《灰度決策》中，向我們展示了厲害的人是怎么做決策的。1996年年末，美國一家紡織廠因為一場大火幾乎整個付之一炬。主管因此陷入了兩難境地。重建工廠嗎？保險賠償金可能不足以支付重建費用，而且在重建工廠期間，一定會流失大量的客戶。但這家工廠是主管的心血，同時也是工人們的生計來源，盡管前面有這么多的不確定因素，這位主管仍舊做出了一個大膽的決定——重建紡織廠。而且，在重建期間，他還決定繼續為工人發工資，并且告訴他們，工廠重建之后他們可以回來繼續上班。當時，大多數美國工廠都搬到了有廉價勞動力的亞洲國家，很多工廠就算建在本土，也很少雇傭本地人。對于這家紡織廠的美國工人和他們所居住的貧困社區來說，主管做出了對他們、甚至對整個地區來說都有好處的決定。主管的承諾獲得了一片贊賞，受到了媒體的廣泛關注，他本人被授予了很多榮譽稱號，還在1997年克林頓總統的國情咨文中受到邀請，作為嘉賓出席。然后呢？就沒有然后了。這家紡織廠倒閉了。這個主管的出發點沒有任何問題，為員工著想也好、堅持創業夢想也好，都是好的。他的目標也很明確，重整旗鼓、從頭再來，這也沒錯。他具備一個好的決策者全部的素質，他果斷勇敢、愿意承擔社會責任、為員工著想，見過他的人都對他贊不絕口。但是這名主管犯了一個錯誤，他過分的相信自己，沒有考慮其他的因素，他想得“太少了”。小約瑟夫·巴達拉克建議，在做出決策之前，你可以畫一棵決策樹。第一步，列出所有能解決問題的選擇。也就是，你不要一開始就像紡織廠的主管一樣，想自己應該做什么，相反，你應該打開思路，羅列出你現在所有可以做的事情。比如，你首先會寫“重建紡織廠”，接下來你可能還會寫“放棄紡織廠，重新開一家皮革廠”，或者“放棄現在的廠址，選其他地方再開廠”，總之，一旦你開始羅列選項，就不會陷入一開始自己認為非干不可的選項上了。盡可能多地把所有可以選的選項都羅列出來之后，你要繼續走第二步，也就是：把這些選項可能帶來的后果都寫上去，直接的、間接的都要盡可能寫全。你可以去查找很多周邊資料，比如，最新的國家政策、保險賠付情況、目前市場處于什么階段等，通過充實信息提高預測的準確性。當時美國已經有很多家紡織廠陸續倒閉了，重建紡織廠并不是明智決定。如果有這個判斷，主管就可以選擇停止已經開始走下坡路的生意，對有前景的新產品研發加大投入，將一些生產外包，以及對解雇員工給予慷慨的遣散金和相關崗位再培訓。這些都可能讓紡織廠繼續維持運行，避免破產并為許多員工提供職位。在厲害的人眼中，世界并不是非黑即白，就像紡織廠并不是只有重建和放棄兩種選擇，厲害的人就因為他們想得更多，所以他們決策時更淡定。
